Cultura organizacional: como marcas valiosas valorizam a gestão de pessoas

O que empresas da magnitude da Apple, Microsoft, Google, Amazon e Walmart têm em comum? Além de serem gigantescas e mundialmente reconhecidos, esses nomes encabeçam as cinco primeiras posições do ranking “Global 500 2025” com as 500 marcas mais valiosas do mundo, divulgado em janeiro pela consultoria de avaliação de marcas Brand Finance durante o Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça.

Veja a seguir o top-10 e seus valores de marca:

• 1º Apple – US$ 574,5 bilhões;
• 2º Microsoft – US$ 461,1 bilhões;
• 3º Google – US$ 413 bilhões;
• 4º Amazon – US$ 356,4 bilhões;
• 5º Walmart – US$ 137,2 bilhões;
• 6º Samsung – US$ 110,6 bilhões;
• 7º TikTok/Douyin – US$ 105,8 bilhões;
• 8º Facebook – US$ 91,5 bilhões;
• 9º Nvidia – US$ 87,9 bilhões;
• 10º State Grid Corporation of China – US$ 85,6 bilhões.

Ao se destacarem no ranking, essas marcas mostram uma gestão financeira eficaz ao navegar por mercados complexos e competitivos. 

Mas e em relação às estratégias de cultura organizacional dessas empresas de sucesso, até que ponto esse fator colabora para os números satisfatórios apresentados por essa elite do mercado mundial?

O Employee Experience (EX), tão falado hoje em dia por lideranças de Recursos Humanos e de Departamento Pessoal, realmente aborda questões práticas e que fazem a diferença na governança corporativa?

Ouvimos especialistas em RH para entender como é a relação dessas megaorganizações com seus milhares de colaboradores e de que modo a gestão de pessoas é afirmativamente inovadora nesses casos.

Bora lá? 

Valorização do colaborador e a cultura organizacional

O equilíbrio entre vida pessoal e profissional tem sido considerado uma questão fundamental entre trabalhadores que não abrem mão em priorizar o bem-estar e a saúde mental. 

De acordo com pesquisa da Infojobs, 90% dos profissionais brasileiros consideraram trocar de emprego por motivos de saúde mental, satisfação ou felicidade no trabalho.

Essas gigantes do mercado mundial operam com a consciência de que se tornam improdutivas as pessoas insatisfeitas no trabalho, que se veem desvalorizadas e sobrecarregadas dentro de ambientes tóxicos e de inflexibilidade. 

Para colocar a organização em uma posição mais atraente para talentos do mercado e mais engajadora para seus próprios colaboradores, as empresas mais valiosas se destacam por terem um pilar sólido de employer branding, com a criação de ambientes inovadores e promovendo uma cultura de pertencimento. 

“A cultura organizacional dessas marcas é bem estruturada e orientada, o que facilita a implementação de estratégias que incluem planos de carreira estruturados, ações de engajamento e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, um tema que ganhou ainda mais ênfase após a pandemia”, explica Franciele Alves, founder da Feel Tech. 

A representante da consultoria especializada em Tech Recruitment ressalta ainda os pontos fortes de cada umas das três primeiras colocadas no ranking:

• Apple: “Adota políticas que promovem o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, refletindo não apenas uma preocupação, mas um compromisso genuíno com as pessoas, fortalecendo ainda mais sua cultura organizacional”; 
• Microsoft: “Investe em programas de capacitação, fortalecendo o pilar de aprendizado e desenvolvimento, o que consequentemente reflete na retenção de talentos”;
• Google: “Com suas práticas de inclusão étnica e de gênero, não apenas conscientiza por meio de workshops e oficinas, mas também demonstra que essa é uma prioridade para o seu negócio”.

Co Founder e Trainer da Nower e K21, Marcos Garrido observa que mesmo essas questões sendo valorizadas nas organizações citadas, isso está longe de significar que sejam tratadas com eficácia o tempo todo. 

Para ele, a dinâmica do trabalho cada vez mais recheada de incertezas, a pressão por resultados e as constantes pressões políticas e econômicas tornaram a vida de todos bastante estressante, e as empresas precisam estar atentas ao que acontece com seus colaboradores em aspectos da saúde mental, acima de tudo.

Políticas de DE&I e ESG fundamentais nas megacorporações

Nos últimos anos, algumas novas práticas têm despontado como pilares fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura corporativa sólida, justa e produtiva.

Entre essas orientações uma é a de diversidade, equidade e inclusão (DE&I), que busca apontar maneiras de livrar de preconceitos o dia a dia das organizações, o reconhecimento de que cada indivíduo tem diferentes necessidades e a consolidação das empresas em lugares onde todos se sintam bem-vindos. 

As políticas de DE&I têm encontrado aderência nas empresas brasileiras, pois segundo dados da Deloitte: 

• 76% das grandes empresas no Brasil possuem área dedicada à DE&I ou práticas estabelecidas;
• 45% das empresas possuem comitês de DE&I;
• 22% das empresas possuem metas de DE&I para cargos de liderança. 

A relevância a respeito da diversidade nas organizações, no entanto, tem sido relativizada por representantes políticos ultimamente, mas segundo Marcos Garrido, essa prática precisa ser tratada sem as retóricas polarizantes do mundo atual.

“Como pai de uma criança que tem necessidades especiais, eu sinto na pele o quanto é difícil e o quanto ainda temos a evoluir neste aspecto. Entretanto, muitas empresas neste tempo de custo do capital mais alto pelo contexto geopolítico mundial, estão se vendo confrontadas a de fato mostrar os resultados de suas políticas”, afirma.

A adoção de práticas de diversidade, equidade e inclusão nas organizações traz benefícios significativos, avalia o representante da Nower e K21. Tanto para o desempenho dos negócios quanto para o bem-estar dos colaboradores.

“Isso reduz lacunas no mercado de trabalho e amplia a diversidade de perspectivas dentro das equipes. Essas organizações partem da ideia de que formar times cada vez mais diversos, multidisciplinares e autogeridos leva à construção de soluções mais inovadoras, abrangentes e ricas.”

Ainda segundo Marcos, pesquisas demonstram crescimento no faturamento ligado à inovação nas organizações cujo investimento em diversidade é considerado acima da média e o desmonte das práticas por algumas empresas passa pela dificuldade que alguns setores têm de mostrar resultados de forma clara e contundente.

“Toda iniciativa precisa ser medida, pois só assim é possível melhorá-la e ampliá-la. Algumas organizações falharam na missão de implementar formas de acompanhar os esforços em diversidade e seus resultados”, diz. 

Apostar nos pilares do ESG (meio ambiente, social e governança) também tem se demonstrado uma opção alinhada com as organizações em alta no mundo e que tem refletido também no Brasil, com 71% das empresas adotando essas práticas, de acordo com a “Pesquisa Panorama ESG”, da Amcham Brasil. 

Para Franciele Alves, conectar os valores organizacionais ao ESG evita que essas ações se tornem apenas iniciativas temporárias ou superficiais, uma vez que o envolvimento de acionistas, clientes e demais stakeholders fortalece o engajamento desses pilares na cultura organizacional.

Incentivos e benefícios diferenciados para a qualidade de vida dos colaboradores

Além dos benefícios tradicionais e fundamentais aos trabalhadores, grandes corporações entendem que benefícios diferenciados é uma maneira de ter um olhar humanizado sobre a valorização da equipe. 

Marcos Garrido destaca novamente como a saúde mental precisa se tornar uma questão fundamental a ser debatida nas empresas. Isso pode ser observado no relatório “People at Work 2023: A Global Workforce View”, do ADP Research Institute, que destaca que:

• 67% dos trabalhadores brasileiros relatam sentir estresse no trabalho;
• 31% dizem ter problemas de saúde mental;
• 57% acredita que seus superiores não estão preparados para falar sobre saúde mental sem julgamento.

“Conversei há poucos dias com um amigo que trabalha em uma gigante de tecnologia, que me dizia sobre o quanto tem sido importante para os seus times terem espaços para desacelerar de tempos em tempos”, afirma.

Outro tópico relacionado aos benefícios é a educação corporativa, pois investimentos em conhecimento e adaptabilidade são absolutamente vitais para que as empresas se mantenham no topo.

O representante da Nower e K21 cita a tendência do microlearning, com seu método de aprendizado baseado em conteúdos curtos, objetivos e segmentados, focados em um único conceito ou habilidade por vez.

Ele menciona a escritora e palestrante estadunidense Heather Mcgowan, reconhecida por suas contribuições no campo do “futuro do trabalho”. Pois segundo a pensadora, a capacidade de adaptação será mais importante do que o conhecimento técnico adquirido, e será preciso abandonar identidades profissionais rígidas e adotar uma agilidade de aprendizado para prosperar em um ambiente de rápidas mudanças.

“McGowan também destaca a importância das chamadas soft skills, como: criatividade, colaboração e inteligência emocional, para enfrentar os desafios da nova economia. Práticas ágeis são um excelente exemplo de praticar a adaptação contínua. Não é à toa que métodos como Scrum continuam sendo adotados massivamente nas organizações”, explica. 

Franciele Alves lista, ainda, outros benefícios interessantes reproduzidos pelas empresas maiores, como: incentivo à prática de atividades físicas, licença estendida, horários de trabalho mais flexíveis, participação nos lucros ou stock options (opções de compra de ações que algumas empresas oferecem a colaboradores-chave), além de escritórios mais acolhedores com áreas de lazer e alimentação saudável. 

“O portfólio de benefícios dependerá do formato adotado, mas, seja no home office, híbrido ou presencial, há diversas possibilidades para se destacar como uma marca empregadora sólida”, diz a founder a Feel Tech. 

Uso da Inteligência Artificial pelo RH das empresas

Uma novidade de certo modo recente, mas que já tem causado impactos significativos, a Inteligência Artificial em processos de RH é outro trunfo das grandes corporações, especialmente no segmento tech e inovação, do qual fazem parte quatro das cinco primeiras colocadas do ranking de marcas mais valiosas.

Um estudo da Deloitte indica que 42% das empresas globais já utilizam IA em seus processos de RH, e esse número deve crescer ainda mais no decorrer de 2025. 

Segundo Franciele, a IA tem sido aplicada no setor de RH em três frentes principais: recrutamento e seleção, experiência do colaborador e análise de performance. Veja mais:

• No recrutamento: “Destaca-se a triagem automatizada de currículos, o uso de chatbots para a experiência do candidato e as entrevistas virtuais com IA — esta última ainda em estágio inicial no Brasil, já que poucas empresas utilizam softwares que analisam expressões faciais, tom de voz e palavras-chave para avaliar as soft skills dos candidatos”;

• Na experiência do colaborador: “Assistentes virtuais oferecem suporte interno, enquanto ferramentas de mapeamento analisam níveis de satisfação e engajamento, ajudando a prevenir burnout e reduzir a rotatividade”;

• Na análise de performance: “O People Analytics permite acompanhar o desempenho dos colaboradores por meio de modelos preditivos, facilitando o mapeamento de talentos internos para cargos estratégicos, além de sugerir treinamentos personalizados e proporcionar feedbacks mais precisos e assertivos.”

Marcos Garrido reconhece a rápida evolução da IA, que já trouxe um impacto transformador na dinâmica das organizações, mas prevê ainda um longo caminho.

Ele aponta que ainda estamos na “idade da pedra lascada” da Inteligência Artificial, e que os RHs têm utilizado a tecnologia de forma muito rudimentar, para melhor desenhar perfis, comparar indicadores e otimizar descrições de vagas.

O grande salto deverá vir a partir da adoção dos agentes de Inteligência Artificial, que podem, por exemplo, varrer o LinkedIn em busca da pessoa ideal para uma vaga ou mesmo realizar as tarefas mais operacionais.

“Agentes levarão a IA do patamar de responder perguntas e melhorar textos para a ação direta, realizando tarefas como um humano faria, só que de forma acelerada e escalável”, argumenta.

Estratégias de abordagem com talentos da nova geração

Lidar com profissionais da nova geração tem se mostrado um desafio às lideranças. Essa relação difícil, principalmente com trabalhadores da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2010), pode ser observada por meio dos dados do relatório “Tendências de Gestão de Pessoas”, do Ecossistema Great People & GPTW.

Segundo a pesquisa, 68% do mercado de trabalho afirma ter dificuldade para lidar com esses profissionais, o que é um problema em qualquer empresa, já que a expectativa é que esse grupo de jovens represente cerca de 27% da força de trabalho global em 2025. 

“As gerações mais novas parecem ser mais imediatistas e não abrem mão de trabalharem a partir de um propósito claro. Se o propósito não é inspirador ou não está aprendendo continuamente, eles pensam: ‘não ficarei por muito tempo aqui’. Burocracias corporativas excessivas, barreiras para o aprendizado e falta de clareza sobre evolução de carreira funcionam como um banho de água fria”, afirma Marcos Garrido.

Segundo Franciele Alves, as empresas mais valiosas do mundo adotam estratégias específicas para atrair e reter talentos de gerações mais novas. “No recrutamento, são utilizados processos digitais ágeis, como testes gamificados e entrevistas por vídeo, além de fornecerem feedback rápido. Essa geração não gosta de esperar”, afirma. 

“A cultura organizacional é um diferencial, com ambientes colaborativos, modelos de trabalho flexíveis e forte compromisso com a diversidade. O crescimento profissional também é um foco, com trilhas de carreira bem estruturadas e capacitações contínuas. Além disso, priorizam a comunicação aberta e feedbacks frequentes, substituindo avaliações anuais por trocas contínuas, reuniões de 1:1 e construção de PDIs junto à liderança”, completa a representante da Feel Tech.